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华为pg电子娱乐平台的文化建设与干部管理机制

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课程介绍

我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人

黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。

5000年来世界文明古国巴比伦垮了,罗马垮了，但中国没垮。因为几千年的

儒家文明使中国拧成了一个面团。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。

——任正非

两句话，道出了pg电子娱乐平台的文化的力量。华为正是靠着强大凝聚力和向心力，才展示出了强大的创造力和生命力。

然而，大多数企业面临以下pg电子娱乐平台的文化问题：

• pg电子娱乐平台的文化只停留在书面和口号上，没有形成制度并落实到全员的行为准则上

• pg电子娱乐平台的文化与人力资源管理机制匹配度低，无法落地，更谈不上助力业务发展

• 企业人员规模一旦快速扩增，会稀释原有pg电子娱乐平台的文化，很难统一思想

• pg电子娱乐平台的文化被认为是虚无缥缈的东西，往往不受领导层重视

本课程，将还原华为文化的形成过程，解读华为文化的内涵，呈现文化建设的系统方法。

然而，大多数企业面临以下干部管理问题：

• 业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；

• 提拔干部时没有形成统一标准，领导容易凭感觉，凭关系提拔；

• 提拔干部时没有合适人选 ，明知有问题也只能勉强上阵；

• 干部能上不能下，能进不能出，老干部无处安放。

• 明知有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就。

• 缺乏有效的干部管理机制，内部出现山头主义，人才板结。

干部强则企业强。

本课程，将深度解构任正非的干部管理哲学，助力企业培养内生型干部。

课程大纲

华为pg电子娱乐平台的文化建设实践

一、华为文化的本质

华为近况

从华为近5年的广告投放看华为文化导向

任正非为何把pg电子娱乐平台的文化看得如此重

华为文化是怎么来的——“洋葱”模型

案例：华为手机全体向oppo/vivo学习

pg电子娱乐平台的文化的四大发展阶段

华为文化的基石：核心价值观

华为核心价值观内在逻辑关系

二、华为如何践行“以客户为中心”

企业为谁而存在：西方的答案、华为的答案

“以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒

案例：任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例

华为如何持续耕耘客户：华为客户关系框架解析

职能部门的客户意识培养：下一道工序，就是我们的客户

“以客户为中心”：必须从意识走向机制

案例：亚马逊的空椅子机制

华为的四大核心流程：从客户开始，到客户结束

三、华为如何践行“以奋斗者为本”

《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设

以奋斗者为本的两个导向

以奋斗者为本，哪个是抓手：物质激励、精神激励

持续有效激励机制的三要素

任正非：不让雷锋吃亏，让奋斗者得到合理的回报

“以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期

案例：华为职级/绩效对应的奖金权重

任正非把华为员工的“钱”分为四块来发

华为的“分钱”文化为何行得通

企业走向衰败的起点：最优秀的人回缩到二线，不愿到一线

华为“铁三角”和“重装旅”

华为“班长的战争”：把指挥所建在听得见炮声的地方

如何从授予制走向获取分享制

“以奋斗者为本”的机制下，管理者的自我定位

儒家思想 vs 法家思想：以人为本 vs 以奋斗者为本

四、华为如何践行“长期艰苦奋斗”

华为奋斗的选择：过程与结果组合的四象限

有限的游戏 vs 无限的游戏

任正非：活下去，是企业的硬道理

基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力

把危机和压力传递给每一位员工

华为活力引擎模型的内涵

五、华为如何践行“坚持自我批判”

自我批判是华为持续领先的根本动因

任正非：华为最大的优点就是自我批判

华为红军 vs 华为蓝军

华为自我批判案例解析：呆死料奖

华为自我批判案例解析：马电事件

华为自我批判案例解析：孔令贤事件

华为自我批判案例解析：炮轰财务部

任正非：人生的摩尔定律

“自我批判”是任正非的管理高频词

六、华为文化核心内涵小结

华为核心价值观是对人性弱点逆向做功

华为核心价值观如何有效传播

如何守住企业的核心价值观

华为的干部管理机制

一、华为干部管理哲学

管理的核心命题是激活人

干部管理是人才管理的核心

干部是华为的火车头，从绿皮车到动车组

二、华为干部的使命与责任

干部为谁创造价值、创造什么价值

干部管理首要任务就是核心价值观认同

干部要担负起文化价值观的传承

干部要捕捉商业机会，引领企业成长

干部要优化内部管理，提升组织运作效率

干部要抓组织能力建设，有效支撑战略落地

三、华为干部选拨与任用的原则和导向

1.干部是从实践中打出来的

上甘岭上出将军，将军是打出来的

猛将必发于卒队，宰相必取于州郡

烧不死的鸟是凤凰

2.三优先原则

优先从优秀团队中选拔干部

优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，大仗、恶仗、苦仗出干部

优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拨干部

3.三鼓励原则

机关干部到一线工作

专家型干部干一行爱一行，走专家路线，不走管理独木桥

鼓励国际化、职业化发展

4.赛马文化

赛马不相马，把干部都拉出来赛，绩效进入前25%才进入干部考察池

四、华为干部选拨的标准

践行核心价值观是衡量干部的基础

品德与作风是干部的资格底线

绩效是必要条件和分水岭

能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验是对能力的考验

华为的三类干部

华为干部四力

五、华为干部管理全流程体系

三权分立的干部选拔模式

分层分级干部后备队

干部继任计划管理

坚持末位淘汰

六、华为干部的使用与绩效评价

组织绩效与个人绩效

团队能力与后备人才建设

关键事件与成功实践

华为制度化轮岗制、特色的退休制

七、华为干部发展路径与方法

华为干部“之”字型发展

秀才—士兵—士官—将军

炸开人才金字塔，发展人才双通道

7-2-1干部学习模式

八、华为干部队伍建设

干部继任人计划：对干部资源进行精确管理（坑和萝卜）

设计基于各级干部的针对性“训战”

干部监察

九、华为干部管理的成功之道

将军是打出来的，坚持干部赛马

业绩是做出来的，坚持不合格干部清理

能力是练出来的，坚持干部轮岗循环

作风问题零容忍，坚持干部监管淘汰

邓老师

任职华为公司 11 年

前华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问

持续跟踪研究华为管理模式超过17 年

面向企业管理者讲授“华为管理之道”300 余场，深受好评

来自全国各地的企业和单位，邀请邓老师讲授华为管理之道，汲取华为之精华

中国航天集团、广东国税、新疆生产建设兵团、广东省企业联合会、四川省工信厅、山西省工商联合会、中国烟草、广铁集团、中国石油、中国移动、红塔集团、东风汽车、鲁华集团、红云红河集团、华润集团、中国南方电网、中交天航、中国银行、华泰证券、美的集团、顶新国际集团、北京银行、蚂蚁金服、蓝天集团、宁夏钢铁集团、银星集团、新中源陶瓷、雷沃重工、高科通信、振德医疗、亚宝药业、科大讯飞、咸亨国际

著有畅销书《华为管理之道》《华为成长之路》

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